Preambule Collectieve Arbeidsovereenkomst Sport

01-06-2007 t/m 31-05-2009

Uitgangspunten en aanbevelingen voor sociaal beleid in de sport

1.        Inleiding

1.1.     Waarom een preambule over sociaal beleid in de CAO-Sport?

De CAO-Sport verbindt de wensen van de werkgevers en de werknemers in sportorganisaties. Voor de werknemers zijn een goed loon, voldoende vrije tijd, een pensioenregeling en rechtszekerheid belangrijk. Maar er is meer. Werknemers willen hun kwaliteiten kwijt in hun werk en ze zoeken ontwikkelingsmogelijkheden. Daarnaast vragen werknemers in toenemende mate aandacht voor de combinatie van arbeid en zorg of vrije tijd. Voldoende mogelijkheden voor deeltijdarbeid, zorg- en (studie)verlof zijn belangrijk, evenals een passende beloning, concurrerende secundaire arbeidsvoorwaarden, voldoende begeleiding bij het werk en kwaliteit van het management. Ook de sportwerkgevers hebben hun wensen voor de invulling van de CAO-Sport. Voldoende inzet van werknemers en voorspelbaarheid in loonkosten, maar in toenemende mate ook creativiteit, denkkracht en flexibiliteit. Ze zijn bereid daar een passende beloning voor te betalen en willen daarvoor gebruik maken van moderne beloningssystemen. Ook willen werkgevers tegemoet kunnen komen aan de soms uiteenlopende wensen en voorkeuren van hun werknemers op arbeidsvoorwaardelijk terrein.

De CAO-Sport gaat uit van een goed evenwicht tussen de belangen en wensen van de werkgevers en de werknemers. Voor het behoorlijk naleven van de CAO-Sport zijn goede arbeidsverhoudingen noodzakelijk. Sociaal beleid verdient een volwaardige plaats in het beleid van de organisatie en kan slechts effectief zijn, als het wordt geformuleerd en uitgevoerd in nauwe samenwerking met de werknemers en hun vertegenwoordigers. Daarom hebben de sociale partners voor de CAO-Sport gezamenlijk uitgangspunten en aanbevelingen voor de arbeidsverhoudingen en het personeelsbeleid in de sector opgesteld.

1.2.     Een CAO voor de sport

Een belangrijk uitgangspunt bij het ontwikkelen van de CAO-Sport is dat hij aansluit bij de sport:

Ø      De organisaties die vallen onder de CAO-Sport kennen meestal een verenigingstructuur. In toenemende mate is er daarbij sprake van een meer bedrijfsmatige en commerciële invulling van de organisatie. De verscheidenheid is echter groot. Kleine organisaties beschikken over een beperkt professioneel apparaat en hebben bijvoorbeeld geen of weinig mogelijkheden tot directe ondersteuning op P&O terrein. Verdergaande samenwerking op dit terrein is voor deze organisaties een belangrijk voorwaarde voor het met succes uitvoeren van de aanbevelingen uit dit sociaal statuut. Er zijn ook verschillen in fase van ontwikkeling, in bedrijfsvoering en financiële draagkracht. De aanbevelingen zullen niet altijd direct gerealiseerd kunnen worden en voor sommige organisaties zijn ze niet altijd even relevant. Daarom is fasering en maatvoering in de uitvoering van de aanbevelingen acceptabel. 

Ø      Sport is veelal een vrije tijdsactiviteit, die plaatsvindt buiten de normale werktijden. Er zijn sterke seizoensinvloeden en er is sprake van bijzondere evenementen. Sportorganisaties moeten hun diensten geregeld verlenen buiten de reguliere werktijd. De arbeidstijden en vakantiemogelijkheden kunnen per sportorganisatie ook nog zeer verschillend zijn. Dit vraagt om flexibiliteit en maatwerk in de CAO-Sport.

Ø       Voor een aantal sportorganisaties geldt, dat de werkplekken voor een deel van de werknemers anders zijn dan normaal: sporthallen, buitenvelden, maar ook tennisvelden, skihellingen en horecagelegenheden. Dat heeft gevolgen voor de arbeidsomstandigheden.

Ø      Sporters en werkers in de sport zijn vaak jongeren. Er is daarom aandacht nodig voor loopbaanbeleid, levensfase beleid, leeftijdsgericht personeelsbeleid, het versterken van mobiliteit en het organiseren van opleidingen voor (jonge) sporters die van hun hobby hun beroep willen maken.

Ø      Veel sportorganisaties willen meer service- en vraaggericht gaan werken. Dat willen ze terugzien in de arbeidsverhouding. De CAO-Sport moet waar mogelijk ook vraaggericht zijn en minder uitgaan van starre definities en regelingen.

Ø      Amateursport en beroepssport, idealisme, glamour, status en commercie liggen in de sportwereld dicht bij elkaar. Het kan het werken bij een sportorganisatie zeer aantrekkelijk maken, maar het kan de uitvoering van de geldende arbeidsvoorwaarden soms lastig maken. De sector kent ook verschillen in beloningen en beloningsvormen. De CAO-Sport moet voldoende ruimte bieden zonder dat er sprake is van willekeur of oneigenlijke concurrentie op arbeidsvoorwaarden.

2.        Uitgangspunten voor sociaal beleid

2.1.     De organisatie van de arbeid

Belangrijke uitgangspunten voor de vormgeving van de werkorganisaties in de sport zijn dat de werknemers betrokken zijn bij hun werk, dat er voorwaarden worden geschapen voor de ontplooiing van medewerkers en dat er gezorgd wordt voor goede materiële voorzieningen. Daarbij passen voldoende informatie en communicatie, medezeggenschap van werknemers, spreiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en rechtvaardige, rechtszekere en doelmatige arbeidsvoorwaarden.

2.2.     Gelijke kansen

Het beleid van de werkgever is er op gericht de medewerkers gelijke kansen in de arbeidsorganisatie te bieden, ongeacht arbeidsduur, sekse, seksuele geaardheid, ras, etnische afkomst, nationaliteit, politieke voorkeur, geloof, levensovertuiging, leeftijd en burgerlijke staat.

2.3.     Welzijn van de werknemer

De werkgever neemt maatregelen om de lichamelijke en geestelijke integriteit van de werknemer te waarborgen. Het gaat hierbij om alle mogelijke vormen van agressie, pesten, bedreiging en intimidatie die deze integriteit kunnen aantasten en waarmee de werknemer in zijn werk – van welke zijde ook – geconfronteerd kan worden. Het is de werknemer duidelijk met wie hij dergelijke problemen kan bespreken zodat ieder concreet geval tot een oplossing of een maatregel leidt.

De werkgever en de werknemers betrachten de uiterste zorgvuldigheid ten aanzien van persoonlijke gegevens van de in onderneming werkzame personen.

2.4.     Nevenwerk

Sportorganisaties hebben soms te maken met werknemers die nevenfuncties (waaronder bestuursfuncties) vervullen bij andere werkgevers of sportverenigingen. Het is ook van belang dat werknemers in de sport maatschappelijk actief zijn en binnen en buiten de sport vrijwilligerswerk verrichten. Werkgevers in de sport steunen ook zelf in belangrijke mate op vrijwilligers. Nevenfuncties kunnen verrijkend zijn voor de hoofdfunctie. Ze kunnen werkgevers en werknemers echter ook in een belangenconflict brengen. Daarom zijn afspraken hierover tussen werkgever en werknemer gewenst.

2.5.     Ongewenste intimiteiten en seksuele intimidatie

Ongewenste intimiteiten en seksuele intimidatie waren en zijn niet toegestaan. Het beleid van de werkgever moet er op gericht zijn dergelijk gedrag te voorkomen en ervoor zorg te dragen, dat er voorzien is in sancties voor degene die zich daaraan schuldig maakt.

2.6.     Klachten van de werknemer.

Een klachtenregeling stelt individuele werknemers in de gelegenheid via een interne procedure op te komen tegen een onrechtvaardige behandeling in de werksituatie. De Stichting van de Arbeid heeft het belang van een klachtenregeling in een aanbeveling onderstreept en de sociale partners in de sport nemen deze aanbeveling over.

3.        Personeelsvoorziening en organisatieverandering

3.1.     Personeelsplanning en organisatieverandering

3.1.1.   Het formatieplaatsenplan voor grotere sportorganisaties

Continuïteit van de werkgelegenheid, in kwalitatieve en kwantitatieve zin, is voor de organisatie en de medewerkers van belang. Vandaar dat het wenselijk is, de opbouw en de omvang van het personeelsbestand zo goed mogelijk voor de kortere en de langere termijn te plannen. Daarbij moet rekening gehouden worden met de soms flexibele vraag naar arbeid en de bereidheid van werknemers om de eigen arbeidsinzet daaraan aan te passen. In principe moet de organisatie voldoende medewerkers in dienst hebben om de taken zonder structureel overwerk en te grote werkdruk aan te kunnen. Vooral voor grotere sportorganisaties (meer dan 25 werknemers) kan een (jaarlijks te actualiseren) formatieplaatsenplan een belangrijk hulpmiddel zijn. Inzicht in de (toekomstige) formatie en indeling van functies is ook wenselijk om aandacht te kunnen schenken aan loopbaanbeleid.

3.1.2.   Beperking overwerk

Met het oog op de ontwikkeling van de werkgelegenheid en de zorg voor welzijn en gezondheid van de werknemer is het wenselijk overwerk zoveel mogelijk te voorkomen, behoudens voor werknemers met een specifieke functie, die op min of meer voorspelbare tijdstippen overwerk moeten verrichten.

3.1.3.   Overleg over reorganisaties en belangrijke wijzigingen in de werkgelegenheid

Belangrijke wijzigingen in de werkzaamheden en de werkgelegenheid leiden vaak tot reorganisaties met soms ingrijpende gevolgen voor individuele medewerkers. Hetzelfde geldt voor fusies of andere vormen van samenwerking. Het is wenselijk, dat in deze situaties op een zo vroeg mogelijk tijdstip de werknemers, de vakorganisaties en de medezeggenschapsorganen worden geïnformeerd en dat de werkgever bij de besluitvorming rekening houdt met de sociale gevolgen.

3.2.     Deeltijdwerk

Het scheppen en in stand houden van deeltijdfuncties dragen bij aan de flexibiliteit van de werkorganisatie en aan de mogelijkheden om arbeid te combineren met zorgtaken, studie en vrije tijdswensen. Een stimulerend beleid ten aanzien van deeltijdarbeid wordt daarom aanbevolen. In de sector wordt er met name door mannen en in hogere en leidinggevende functies weinig in deeltijd gewerkt. Bij vacaturestellingen is het wenselijk te bekijken of de vacature ook in deeltijdarbeid verricht kan worden.

3.3.     Werving en selectie

Een zorgvuldige aanpak van de werving en selectie van werknemers past bij goede personeelszorg en draagt bij aan de beeldvorming van de sportorganisaties naar buiten toe. In zo’n aanpak is het ook mogelijk een bijdrage te leveren aan bevordering van doorstroming van werknemers van de ene naar de andere sportorganisatie.

4.        Personeelszorg en personeelsontwikkeling

4.1.     Employability

Het is in het belang van werkgevers en werknemers dat werknemers hun inzetbaarheid en deskundigheid op peil houden. Werkgevers weten dat medewerkers met een hoog aanpassingsvermogen en een hoge opleidingsbereidheid noodzakelijk zijn om veranderingen te kunnen volgen of door te kunnen voeren. Werknemers beseffen, dat aanpassingsvermogen en een goede opleiding noodzakelijk zijn voor baanzekerheid en een goede arbeidsmarktpositie.

Een goed loopbaanbeleid begint in feite al bij de indiensttreding en eindigt bij het ontslag. De ontwikkeling en uitvoering van loopbaanbeleid gebeurt op initiatief van de werkgever, maar is de verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer. Er zijn HRM instrumenten beschikbaar om hen hierbij te ondersteunen.

De eigen verantwoordelijkheid van de werknemer komt tot uiting in voldoende eigen initiatief, een positieve instelling en de bereidheid tot medewerking aan programma’s voor loopbaanontwikkeling. De werkgever zorgt voor voorwaardenscheppend beleid en faciliteiten om de kwaliteiten van de werknemers te laten aansluiten bij de veranderende functie-eisen. De werkgever dient de werknemer in een zo vroeg mogelijk stadium te informeren omtrent de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie en de functie die de werknemer bekleedt.

Medewerkers zijn soms voor langere tijd gebonden aan hun werkgever en/of de locatie. Dit geldt niet voor alle werknemers. Functionele of geografische mobiliteit kan voor de medewerker en voor de organisatie een meerwaarde betekenen. Werknemers biedt het ontwikkelingsmogelijkheden binnen of buiten de eigen organisatie. Mobiliteit kan belangrijk zijn voor ondersteunende/administratieve functies, maar ook voor sportgebonden functies zoals competitieleiders en technische functies. Via een mobiliteitsbeleid kunnen werknemers behouden blijven voor de sportsector. Een centraal opgezet mobiliteitspunt kan daartoe een belangrijke bijdrage leveren.

4.2.     Diversiteit

Mensen verschillen van elkaar: in leeftijd, geslacht, etniciteit, kennis en ervaring etc. Deze verschillen nemen ze mee in hun werksituatie. Diversiteitbeleid erkent en benut deze verschillen en ziet ze als een kans om de organisatie sterker te maken. Sociale partners zien diversiteit niet als een apart beleidsonderwerp, maar koppelen het aan het geheel van gewenst loopbaanbeleid.

4.3.     Leeftijdsgericht personeelsbeleid

Leeftijdsgericht personeelsbeleid heeft tot doel zoveel mogelijk rekening te houden met de specifieke omstandigheden en behoeften van werknemers in de verschillende fasen van hun loopbaan. Het voorkomt dat werknemers voortijdig ophouden met werken of (gedeeltelijk) uitvallen bijvoorbeeld vanwege medische problemen of gebrek aan motivatie.

Instrumenten die bijdragen aan leeftijdsgericht personeelsbeleid zijn ondermeer:

Ø         heldere functiebeschrijvingen;

Ø         goed verzuimbeleid;

Ø         functioneringsgesprekken;

Ø         ontwikkelingsplannen;

Ø         mogelijkheden tot functieverandering.

De overtuiging dat mensen ongeacht hun leeftijd een waardevolle bijdrage kunnen leveren is terug te vinden in de Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid. Onderscheid naar leeftijd is alleen nog toegestaan als het objectief te rechtvaardigen is.

4.4.     Opleidingsbeleid

Het verdient aanbeveling dat elke sportorganisatie opleidingsbeleid ontwikkelt en hiervoor ook budget beschikbaar stelt. Werknemers kunnen zo beroepsopleidingen, herscholing en bijscholing volgen. Dit geldt ook voor (externe of interne) coaching, werkbegeleiding of het volgen van stages, al dan niet in het kader van een opleiding of studie. In het opleidingsbeleid kunnen de doelen en de verschillende vormen van deskundigheidsbevordering een plaats vinden, evenals de procedures en faciliteiten voor deelname aan dit soort activiteiten.

4.5.     Functioneren en beoordelen

In de wereld van de sport telt meedoen evenzeer als winnen. Het goed meten en beoordelen van prestaties past daarbij. Voor werknemers is het ook van belang dat hun prestaties gezien en beoordeeld worden. Voor de werkgever is het goed om van de werknemer te horen hoe de kwaliteit en de prestaties van de leidinggevende en de onderneming worden beoordeeld.

Sportorganisaties combineren nu vaak beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken, soms in combinatie met belangstellingsregistratie. Het is een goed hulpmiddel voor loopbaanontwikkeling van werknemers. Elke organisatie kiest een eigen aanpak, frequentie en inhoud. Het verdient aanbeveling hierbij een frequentie van tenminste één keer per jaar te hanteren.    

Bij het gebruik maken van een personeelsbeoordeling staan voor de beoordeelde en het bedrijf niet geringe belangen op het spel. De beoordeelde is daarbij in de regel de afhankelijke partij. Om de objectiviteit te bevorderen is het wenselijk voor de gehele organisatie dezelfde uitgangspunten en normen te hanteren.

Goed beoordelingsbeleid draagt bij aan een efficiënte organisatie en aan zorgvuldig personeelsbeleid met betrekking tot belonen, opleidingen en mobiliteit. In toenemende mate worden beoordelingen gedaan aan de hand van competentieprofielen en zijn ze gericht op de ontwikkeling van competenties van de medewerker.

4.6.     Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Een bruikbaar hulpmiddel voor loopbaan- en opleidingsbeleid is het POP, het persoonlijk ontwikkelingsplan. Hierin worden voor een nader te bepalen looptijd (1-4 jaar) de noodzaak en wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie op elkaar afgestemd. Ook komen er afspraken in over zijn toekomstige inzetbaarheid, scholing en doorstroming naar andere interne of externe functies en over de beschikbare faciliteiten in tijd en/of geld: het persoonlijk opleidingsbudget (POB).

4.7.     Inzet sociale partners

De sociale partners hebben afgesproken te werken aan:

Ø      versterking van de afspraken over functionerings- en beoordelingsgesprekken en (mogelijk als onderdeel daarvan) het loopbaangesprek en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Waar mogelijk worden modelregelingen opgesteld;

Ø      het leggen van een koppeling van loopbaanafspraken naar studiefaciliteiten;

Ø      de mogelijkheden van een persoonsgebonden budget om eventuele wensen over opleidingen en/of de loopbaan invulling te geven;

Ø      het instellen van een sectoraal mobiliteitspunt om loopbaanwensen te registreren. Vraag en aanbod naar arbeid bij de verschillende organisaties kan zo bij elkaar gebracht worden;

Ø      het uitbreiden en verbeteren van stagemogelijkheden en detacheringen.  

5.        Arbeidsvoorwaarden

5.1.     Karakter CAO-Sport

Goed werkgeverschap uit zich in het toepassen van de in de CAO-Sport overeengekomen arbeidsvoorwaarden. Deze arbeidsvoorwaarden zijn minimumbepalingen. Voor afzonderlijke sportorganisaties of voor individuele werknemers kunnen betere of extra arbeidsvoorwaarden worden overeengekomen tussen de werkgevers en de werknemer(s).

Vanuit hun regierol realiseren de sociale partners in de sport zich, dat sportorganisaties hun arbeidsvoorwaarden maximaal willen laten aansluiten bij de behoeftes van de eigen organisatie. De aard en functie van het dienstverband is in de sport ook divers. Er bestaat steeds meer behoefte aan maatwerk en flexibilisering. Daartoe wordt op centraal niveau ruimte gemaakt voor decentrale afspraken over de uitvoering van specifieke arbeidsvoorwaarden. Ook zijn en worden er meerkeuzemogelijkheden met betrekking tot arbeidsvoorwaarden voor individuele werknemers ontwikkeld, evenals nieuwe vormen van beloning.

5.2.     Beloningen

De basis voor de beloningen voor alle sportorganisaties ligt in het IFA-functiewaarderingssysteem. Dit is een systeem met  een indeling met functiegroepen en functiejaren. Sociale partners streven naar een salarissysteem met variabele beoordelingsafhankelijke periodieken met een vast minimum en maximum. Voor een deel van de werknemers zou een salarissysteem met een gedifferentieerd (beoordelings- en of resultaatafhankelijk) maximum (lager en hoger) passend kunnen zijn.

5.3.     Arbeid en Zorg en levensloopregelingen

5.3.1.   Arbeid en Zorg

Regelingen om combinaties van arbeid en zorg of vrijwilligerswerk of studie mogelijk te maken passen bij goed werkgeverschap. Naast wettelijke regelingen kunnen eigen mogelijkheden en regelingen voor deeltijdarbeid, kinderopvang en thuiswerken ook van belang zijn.

5.3.2.   Levensloopregelingen

In toenemende mate is er aandacht voor arbeidsvoorwaardelijke regelingen, waarbij werknemers de mogelijkheid krijgen geld en tijd op tijd te zetten om op andere momenten in hun leven te gebruiken. Daarmee wordt meer rekening gehouden met fases in ieders leven. Gedacht kan worden aan langdurig verlof (sabbatical), een al dan niet gedeeltelijke prépensioen en toekomstig ouderschapsverlof.

5.3.3.   Thuiswerken en telewerken

Thuis- en telewerken kan reistijden en reiskosten beperken en bijdragen aan een betere combinatie van werk en zorg. Het is daarbij belangrijk eventuele regelingen in overleg met de medezeggenschapsorganen vast te stellen. 

5.4      Rechtspositie toptechnisch kader

Gelet op de eigenheid van het beroep en de werksoort is in een aantal gevallen strikte toepassing van de CAO-Sport onvoldoende voor een goede uitoefening van de functie. De sociale partners bevelen aan om in die gevallen aanvullende afspraken te maken. Aanbevolen wordt:

Ø      vooraf een afspraak overeen te komen over tussentijdse beëindiging of beëindiging van rechtswege;

Ø     afspraken te maken over vormen van compensatie bij verblijf bij (buitenlandse) toernooien en trainingsstages e.d.;

Ø      te komen tot een taakomschrijving waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk worden vastgelegd;

Ø      een adequate regeling te treffen ten aanzien van vergoedingen en faciliteiten voor congressen/symposia en ander relevante opleidingen.

6.        Arbeidsomstandigheden

Sociale partners zijn het erover eens, dat de nadruk bij het voorkomen van arbeidsongeschiktheid moet liggen bij preventie en een aanpak van ziekteverzuim in een zo vroeg mogelijk stadium. Daartoe zijn de volgende uitgangspunten vastgelegd:

Ø      de werkgever voert een beleid gericht op het zoveel mogelijk voorkomen of beperken van arbeidsongeschiktheid van de werknemer. Hiertoe behoort een goede Risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E);

Ø      de werkgever voert een beleid gericht op het begeleiden van werknemers die door ziekte niet in staat zijn hun werk te verrichten. Werkgever en werknemer spannen zich hierbij gezamenlijk in om onnodig lange arbeidsongeschiktheid van de  werknemer te voorkomen. Doelstelling hierbij is de reïntegratie van de arbeidsongeschikte medewerker in een zo vroeg mogelijk stadium.

7.        Arbeidsverhoudingen

7.1.     De arbeidsverhoudingen in de sector sport

De CAO-Sport geldt voor de landelijke en regionale sportorganisaties zonder winstoogmerk. De georganiseerde sport is een onderdeel van de totale sportsector. De sociale partners streven ernaar om vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid een zo groot mogelijke ordende en regelende invloed te hebben op het terrein van werkgelegenheid, arbeidsvoorwaarden en sociale zekerheid in de totale sportsector. Een belangrijk instrument hiervoor is een goede CAO die een voorbeeld kan zijn voor andere sportorganisaties, maar ook voor verwante branches.

7.2.     Decentralisatie arbeidsvoorwaardenvorming

Sportwerknemers hebben behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. Zeker in kleinere werkorganisaties vermindert dat het risico van willekeur en gebrek aan professionaliteit. De sportwerkgevers willen een zekere vorm van flexibiliteit om de arbeidsvoorwaarden aan te kunnen passen aan de werksituatie en de werkprocessen. Maar ook aan werkgeverskant kan decentralisatie te ver gaan en heeft flexibiliteit grenzen o.a. vanwege de toenemende transactiekosten en het beslag op het management. Het credo voor een evenwichtige opbouw van deze CAO-Sport is dan ook: centraal regelen wat centraal nodig en mogelijk is en decentraal (op ondernemings- en individueel niveau) regelen waar het haalbaar en wenselijk is. De haalbaarheid van het decentraliseren van (een deel van) het arbeidsvoorwaardenpakket hangt sterk af van de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen binnen de verschillende organisaties.   

7.3.     De arbeidsverhoudingen binnen de organisatie

7.3.1.   Organisatiestructuur

De sportorganisaties streven naar een organisatiestructuur die voor iedereen duidelijk is. Medewerkers worden optimaal betrokken bij de inrichting van de eigen werksituatie en bij het bepalen van het beleid binnen de organisatie.

7.3.2.   De interne communicatie

De sportorganisaties streven naar transparantie van het personeelsbeleid en communicatie met de werknemers door het opzetten van een goede overlegstructuur en een passende informatievoorziening.  

7.3.3.   Werkoverleg

Werkoverleg is een belangrijk middel om medewerkers meer bij de uitvoering van hun werk te betrekken. In beginsel behoren alle medewerkers deel te (kunnen) nemen aan werkoverleg. Bij werkoverleg gaat het om regelmatig en niet vrijblijvend overleg, dus niet over een incidentele activiteit. Werkoverleg biedt de medewerkers binnen afdelingsgebonden groepen de gelegenheid invloed uit te oefenen op de structuur van het werk (werkverdeling, -organisatie en -methoden), de doelstellingen en de daarvan afgeleide normen (bezetting, opleiding, kosten, productienormen), de sociale verhoudingen (samenwerking, informatie en communicatie, delegatie en leidinggeven) en de werkomstandigheden (fysieke voorwaarden: temperatuur, verlichting, veiligheid e.d.).

7.4.     Medezeggenschap

Medezeggenschap is een belangrijke voorwaarde om het sociaal beleid in sportorganisaties gestalte te geven en te voorzien van voldoende draagvlak onder de werknemers. De ondernemingsraad en de personeelsvertegenwoordiging zijn vormen van vertegenwoordigend overleg. De personeelsvergadering kan een bruikbare directe vorm van direct overleg zijn tussen de werkgever en de werknemers. De Wet op de ondernemingsraden geeft de ondernemingsraad, personeelsvertegenwoordiging en personeelsvergadering een aantal bevoegdheden en mogelijkheden op een groot aantal terreinen. De ingezette decentralisatie van arbeidsvoorwaarden vraagt om ter zake kundige en betrokken overlegpartners van de werkgever op ondernemingsniveau. Het is mogelijk dat hiervoor bij CAO en/of ondernemersovereenkomst extra bevoegdheden aan de ondernemingsraad en personeelsvertegenwoordiging worden toegekend. Het is verder belangrijk dat de medezeggenschapsorganen beschikken over passende faciliteiten om hun werk goed te kunnen doen.

De medezeggenschapstraditie en -cultuur zijn nog niet overal op voldoende niveau om deze decentralisatie goed vorm te geven, vandaar dat de sociale partners hebben afgesproken de medezeggenschap in de komende jaren te bevorderen door middel van een ondersteunend project. Daarbij staat deskundigheidsbevordering voor ondernemingsraad- en personeelsvertegenwoordigingsleden en de bestuurders centraal.

7.5.     Ondersteuning vakbondswerk

Vakbondswerk is voor de sector sport belangrijk en levert een bijdrage aan ordening van de arbeidsverhoudingen en het regelen van arbeidsvoorwaarden op landelijk en decentraal niveau. Daarom is ondersteuning van de betrokken vakbonden door faciliteiten en andere bijdragen wenselijk.

7.6.     Fonds arbeidsverhoudingen

De sociale partners in de sector sport hebben behoefte aan een fonds voor de ontwikkeling en ondersteuning van activiteiten met betrekking tot arbeidsaangelegenheden in de sport. De statuten en doelstellingen van dit fonds mogen niet strijdig zijn met die van de WOS en/of van één of meer van de werknemersorganisaties.